作为一个中管（中层管理）上面有老板，下边有下属，既要替老板得罪下边的人还要为下属去找老板要福利感觉里外不是人，夹在中间的中管又该如何去与人沟通？
在和一个朋友闲聊的过程中，他提到沟通中的“上下左右”一下子点醒了我，我觉得过往的谜题在这一瞬间完全被揭开了。
何为沟通中的“上下左右”?每个人在职场中基本都会面临“上下左右”的沟通关系：
“上”即自己的主管；“下”即自己的下属（没有下属的除外，所以基层员工的职场关系要简单很多）；“左右”即团队内部的同事，或需要跨团队协作的同事，或可以交流的同行等。
当“上下左右”基本平衡时，这个人的沟通状况是健康的，他的工作状况基本也会是比较稳定的。而当“上下左右”失衡时，他的心态可能出现问题，工作状况也会走下坡路。如果当团队负责人的沟通关系失衡时，那整个团队在沟通方式上都可能会呈现出一种比较畸形的状态。
“上下左右”失衡状态?
当一个人缺少“上”，他可能会变得迷茫或跋扈：如果不够自信则迷茫；如果过于自信则跋扈，表现为独断专行，对下属不够尊重，不能与其平等对话等。缺少“上”不意味着没有主管，而是主管在异地或对自己很少过问，或是彼此有嫌隙。“上”是所有关系中最关键的一环，有了良好的向上关系，其它关系基本上也不会太差。而如果“上”缺失了，整体关系沟通就会失衡，“左右”和“下”也会受到不同程度的影响。领导者的“上”是重中之重，如果领导者的“上”缺失，领导者的沟通关系就会失衡，导致整个团队沟通关系的失衡。
当一个人缺少“左右”，他可能会变得鼠目寸光、孤立或没有存在感。我见过很多管理者，平时常孑然一身，找不到人愿意一起吃饭、一起说说心里话，也很少和同行交流沟通，时间长了变得越来越闭塞，却反而自我感觉越来越好，因为他们看不到客观存在的差距，也不愿意去看。有效的“上”，一般会导致有效的“左右”。
当“上”及“左右”缺失时，就只剩了“下”，他会把大部分精力都放在观察和监督下属身上：下属会变得压抑不自由，或得不到欣赏的眼光。
“上下左右”平衡状态
良好的沟通状态，应该是“上”“下”“左右”均衡发展。回想我有一段时间心态出现了很大的问题，一度想要逃离现在的工作岗位，现在我终于明白了原因。我性格比较内向，有点孤傲，又不喜欢给人添麻烦，所以那个时候我的沟通状况是：和主管沟通很少（主管太忙，怕浪费她时间），和业务方沟通也很少（内向，别人不找我我也不找别人），和同行沟通也很少（孤傲，同行相轻）。很明显，我的沟通关系出现了失衡，缺失了“上”和“左右”，最后只剩了“下”，而我的下属在一些方面能力又不如我，所以我看谁都是一堆毛病，看每个人都不顺眼。这种消极的情绪不断发酵，最后变成看整个部门都不顺眼。这些性格上的问题对我而言是长期存在的，但鉴于我们目前产品的复杂性和独特性，会把这些问题无限放大，导致工作长期没有进展。这些失败导致我无法再回避这些问题，痛定思痛后决心改变。
我的虚线主管只要求我做了几件事情，就改变了我很多。我以前一直不明白其中的奥秘为何，现在终于理解了：对照前面讲的沟通关系平衡模型（“上下左右”），我只要补足“上”“左右”即可。我的虚线主管要求我每个月定期向我的实线主管汇报工作进展（“上”）；定期和各条业务线负责人沟通，拟定近三个月的业务计划以及对ued的需求（“左”）；参加杭州的管理者培训，定期和杭州团队进行专业方面的交流（“右”）。就这么简单，做完这一切，奇迹发生了：消极的感觉没有了，整个人焕然一新，过去的迷茫状态不复存在，未来的方向逐渐变得清晰。由于视野广阔了，自然也不会再盯着下属的问题不放，反而学会了欣赏。当然除了上述这些，肯定还有其他因素，但我不得不承认，这些是导致我改变的最关键因素。
“上下左右”的运用
这个沟通关系平衡模型，可以用在自检上，看看自己哪些部分的沟通关系没有处理到位；还可以用在检测老板、同事、下属身上。比如我以前很想帮助我的下属更快的成长，但是又不知道该如何切入，现在就可以通过这个模型来帮助我发现问题并进行干预（沟通问题的优先级远高于专业问题）；如果是对同事则可以根据他的烦恼给出一些对应的建议；如果是老板的沟通关系出现失衡也不要气馁，我们已经知道了问题出在哪里，剩下的就是要提出建议，或想想其它的办法。
