作为公司员工经常因为老板的一个念头方案不知道要改多少次，正常工作还好，加班加点如何能不抱怨，那我们改如何理解老板的“善变”。
在职场环境里，决策者须在当前已知的所有条件下，尽其所能做出符合组织最大利益、最低风险的决策，满足这条件的决策便能算是好的决策。经济活动的决策中，没有决策者可以证明自己永远是对的，也没有人可以声称自己是唯一拥有答案的人。以我对许多商场上优异的CEO在做重大决策过程中的观察，多数决策者所追求的是“相对妥适”的结果，没有人愿意下达事后被证实为错误的决策。而组织里不同层级的人，其责任是在主管最终决策拍板前，提供不同视角的意见与方案，以降低决策的风险，同时极大化决策所产生的价值。
从这个观点而言，在充满未知的环境中，优秀决策者的表现，是个人及团队的经验、智识、睿见、与直觉在当下最佳的总和呈现。此时，身为团队里经验较浅的你，应该怎么做?
从我出席决策会议做旁听时起，主管就经常提醒，考虑事情时要设想自己就是主管，练习从更高、更广的视角，准备数据并做出有价值的建议，千万不要疏懒于自己的思考与判断。我在每次会议中，除了尽力准备相关信息，席间主管也容许我至少提问一次，或试着提出一个建议方案。练习一段时间后，便能较清晰表达自己的想法，尽好部属的本分。
决策者有最终拍板的权力及责任，然而在信息爆炸、诡谲多变的竞争环境中，人们越来越无能力预知商业决策的变量。因此，决策者只能尽力专注在已知的各种信息、充分考虑不同的层面，做出判断及决策。同时，在决策最终落实前，主管若是预见到“变量”的可能，就得及时重新评估判断。
值得一提的是，有些结果好的决策，并非全都是有逻辑可依循推演的。我就曾经遇到一件来自老板“灵感”而大转弯的案子。有个房地产开发业者的放贷案，银行争取联贷行主办，开了很多会议，箭在弦上一切都已齐备，只差最后签约。但一天晨会中，董事长突然表示这个案子需要再看看，同事皆感不解。原来董事长前晚应酬时在席间遇见申请联贷的业主，发现对方的眉头总是皱得很紧。就是这个动作让董事长觉得不妥适，想再次复查自己的决策。
两天后，这家不动产开发商就爆发了财务危机，银行意外地躲过一劫。虽然这例子似乎仅凭直觉;但决策者对信息的判读，未必是旁人所能推估的。这个启示提醒了我们，决策者因势制宜、调整决策是其任务的一部分。在对决策过程及其责任分担有正确的认知后，作为部属的你就不会任意抱怨主管“善变”，反而会尽力支持主管的决策过程，这才是正途。
