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通过以上分析，我们得出四个结论：
第一、从1990年至今，中国总体薪酬水平一直在上涨；
第二、工资上涨的幅度超过了GDP和CPI的增幅；
第三、中国是全球平均薪酬增幅最快的国家；
第四、中国工资的增长速度会越来越快！
过去在增长，未来还会增长更快，其实就提出来一个很大的问题：在工资迅速增长的情况下，如何来做工资制度？我们怎么应对？这是个新问题，需要我们用新思维来解决。
《工资条例》的影响
（注：《工资条例》是一部正在酝酿中的涉及工资集体协商、同工同酬等收入分配改革制度的法规。其中，工资集体协商是指职工代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。中国工会的数据表明，实行工资集体协商的企业职工工资比同行业要高出10%-15%。）
《工资条例》的核心是两个，第一个是用法规的方式保障最低收入；第二个是用谈判的方式来决定企业薪酬。用法规的方式保障最低收入，对于HR来说是好事，但是用谈判的方式来解决薪酬问题，对我们来说就是一把双刃剑了。
关于《工资条例》，主要想谈的是它的出台将对工资上涨产生的影响。作者预计，《工资条例》的出台所导致的中小企业的年工资上涨幅度不会低于1%.为什么？集体谈判的核心就是工资水平和工资增长速度，当然方式本身也是很重要的一个部分，如果员工在集体谈判中强调工资的增长，会是最直接让工资上涨的因素。《劳动合同法》和《工资条例》对老百姓都好。但是从另一个角度，它其实是增加工资成本的制度性因素，有利于增加老百姓工资，拉动内需，但是对中国的竞争力其实有很大的影响。工资增长，事实上对我们已经陷入困境的国家竞争优势，特别是制造业的竞争优势又添加了很大的负面影响。
如何应对《工资条例》导致工资上涨的挑战呢？《工资条例》出台后，工资应该怎么做？其实最好的做法是：谈的少，给的多。是说将来不是在谈判和约定好的部分做文章，而是另外再做文章。不是从员工口袋里把钱拿走，而是增加员工的工资。增加部分的成本从哪里来？是谈判时谈得低省出来的。
应对工资上涨的五大策略
美国人应对薪酬上涨的经验，第一个就是用总体薪酬思维替代货币报酬思维，中国已经到了这么做的时候了，这是作者对这个问题思考得出的结论。除了这个结论之外，五条看法和大家分型。
1.意识到低劳动成本时代已经过去
以前我们的思维定势是我国劳动成本低廉，当时是对的，现在可能就不太对了。越早有这样的认识越好，对企业做薪酬制度会越有帮助。也许我们还谈不上高劳动成本时代，但是正在进入高劳动成本时代。尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士，他们的薪酬已经走向了高劳动成本时代。例如要招一个好点的程序开发人员，还能做团队领导的，一年可能就得20万，要招一个销售方面的领导人，有3年5年经验，天资还可以，就得15-20万，而且不能排除他随时离开企业的可能。应该说，我们的劳动成本慢慢在进入高劳动成本时代，这是第一个应对之策，转变思维，意识到即将进入到高劳动成本时代。
经济学家刘易斯有个说法叫无限劳动力供给模型，主要意思是不管一个国家吸纳多少人口进入劳动力群体，工资都是可以不变的。比方一个企业某岗位确定工资1000元，想雇佣多少人就能雇佣到多少人。这个无限劳动供给概念如果成立的话，中国90年或95年前可能是符合的，就是说劳动成本基本上可以不变，想招多少就能招到多少。比方说某饭店的服务员岗位，员工有来有去，600元/人/月的工资额坚持了10年，这就是劳动力无限供给模型。现在有经济学家在说刘易斯拐点，意思是，劳动力过剩向短缺的转折点，要增加劳动力，就必须增加工资，作者同意这个看法，就是中国的劳动力供给已经处在拐点上。刘易斯拐点的到来，预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束。意识到这一点是第一个应对之策。
2.重视总体薪酬
学会用总体薪酬，而不是货币报酬来解决问题。货币报酬的作用是有限的，受支付能力和员工感觉的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律。随着时间推移和收入增加，既定的货币报酬到了某一个时间点后就不再有任何作用。比方说现在，10块钱增加到员工的工资上，已经不会有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激励的边际效用在递减。老拿货币报酬做文章，就会走进死胡同。从某种意义上讲，我们中国企业薪酬经理的思维，或者说整个企业薪酬管理的思维，是货币报酬导向的，而不是总体薪酬导向的。我们做的文章经常是集中在货币报酬上的，今天这样拆分，明天那样考核，弄来弄去还是这点事。
总体薪酬这块还有一个看法，真正正确的做法是把货币报酬当保健因素，把非货币报酬当激励因素。保健因素就是你给我了不多，不给我就骂你的东西，激励因素就是你不给我行，你给我我就会受到激励。货币报酬就是保健因素，表扬就是激励因素。如果把货币报酬当成激励因素，我们其实是走错了方向。如果忽略了激励因素本身，你不去用它，其实是因为我们没有很好的视野。这个观点的言下之意是，如果你做薪酬，最好货币报酬那块给员工给足，然后激励的设计主要集中在非货币报酬方面。这也是我一直主张高底薪低奖金的原因。总体薪酬的想法是，通过多用非货币报酬来节省劳动成本。这是第二个策略。
3.薪酬是买聪明而不是买辛苦
美国人的周平均工作时间可能比中国人要短，但是我们的生产力只有他们的十分之一。我们工作更长的时间，产生更低的生产率，他们更短的时间，却有更高的生产率，原因在哪里？原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的，而我们的薪酬制度更多是买辛苦的。管理学里面有一个很重要的命题和说法是这样的，是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地工作，是管理水平的分水岭。如果让大家选择，毫无疑问，选择聪明而不是辛苦，但是这个不是说不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目标。薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作，而不是鼓励员工辛苦地工作。
一般说聪明工作两个法宝，一个是团队合作，第二个是员工参与。美国人的激励计划90%是团队激励的，中国人的激励计划90%是个人激励的。我想说的意思是，实际上未来应对薪酬增长的一个方法论就是，通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效，最终间接地节省劳动成本。薪酬鼓励聪明，而不是鼓励辛苦，这样可以大幅度提高绩效，从而间接节省劳动成本。这个无极限，通过聪明提高绩效，节省劳动成本无极限。我经常爱说的一句话是辛苦有极限，聪明无止境。
4.提高绩效工资的比重
第四个是提高绩效工资的比重，这个我可能想得不太透。我一直的主张是高底薪低奖金。但是如果要使劳动成本更便宜的话，薪酬的灵活性就非常关键。基本薪酬是固定成本，奖金是变动成本。基本工资可以比喻为航空公司购买的飞机，从北京飞到上海，固定的费用是没有变化的，坐一个人也开一趟，坐两个人也开一趟。那如果要使劳动成本变得比较容易，当然是变动部分比较多会比较好，但是联系到上一条建议，买聪明不买辛苦，中国企业未来如果要设计绩效薪酬的话，要更多以团队为基础，而不是以个人为基础，以鼓励员工参与为基础，而不是以排斥员工，所以这个绩效工资管理方法应该采用聪明的绩效管理方法。
5.增加劳动时间而不是新雇佣员工
美国的经验之一，应对劳动成本上涨比较好的方法是，延长劳动者的加班时间而不是雇佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加加班成本，而且不用费那么多培训费和解雇费用。所以，在延长工作时间上做文章而非在新增加劳动力上做文章，我觉得是应对工资上涨可以考虑的策略。
总之，抛弃低劳动成本意识，善用总体薪酬，买聪明而不是买辛苦，提高绩效工资的比重，增加劳动时间而不是新雇佣员工，这是企业应对工资上涨的五大策略。