外派人员不是游离的散沙

随着国内越来越多的企业全国化、国际化的发展，外派人员的管理成了这些企业关注的焦点。通常，外派人员指的是在企业管理本部雇用，并与企业管理本部签订劳动合同，签订派遣协议并派遣至企业下属各种分支机构完成一定工作任务，并返回管理本部的员工。
　　按照外派人员的由来，企业外派人员大致可以分为三种类型：企业新成立公司，派驻核心管理人员进行新公司的组建和运营；企业成立国内外异地分支机构，派驻管理人员、业务骨干等进行经营的拓展；企业并购、参股其他企业，派驻代表本方利益的管理人员进行对并购、参股企业的控制。
　　按照外派人员的类型，大致可以分为以下六种人才：经营人才，特别是新公司、分支机构的总经理、副总经理；财务管理人才，尤其是财务部门负责人；人力资源管理人才，尤其是人力资源管理部门负责人；业务骨干，包括业务开拓人才、关键技术人才、生产管理人才等；企业利益代言人，指的是对企业的事业忠诚、对企业的文化精通、对企业的管理模式熟悉，能够随时向企业的管理本部沟通、提供内外部情报的人才。
　　企业在实施人员外派时，常常会面临以下困境：
　　外派人员的供应不足，企业派不出合适的人才去。造成这样一个困境的原因主要有两个：一是，企业的人才培养体系没有跟上企业的发展步伐，企业里没有足够的能满足外派需求的人才；二是，企业里能够满足外派需要的人才不愿意去。这个时候，企业往往只能高位低用，派出那些虽然能力不够，但意愿强的人才前去。这往往会很大程度上影响新机构的组织绩效。国内众多成长型的企业，通常会犯这样的错误：面对好的发展机会，积极进行战略上的布局，快速建立异地的分支机构，但人才的培养没有跟上，导致异地拓展的不理想甚至失败。笔者认为，对于这种企业来说，在考虑建立异地机构进行人员外派时，一定要满足以下条件：是好的发展机会，自己有足够的能力，自己有合适的人。企业宁可慢一点，也不要仓促上阵而失败。对于合乎外派要求的人才不愿意去，通常可以考虑加强薪酬、福利，给外部人才一个明确、有吸引力的职业发展规划，解决外派人才的家庭问题等措施来打消外派人员顾虑，激励这些人才积极的去到派驻地。企业要从根本上解决外派人员的供应问题，需要有前瞻性的做好人力资源规划，建立稳固的人才培养体系，建立具备竞争力、能够满足外派人才需求的薪酬、福利、培训、后勤等保障措施。
　　针对外派人员进行有序的调换比较困难。外派对于人才而言，是个人的一次创业。被派驻到新的环境里，外派人才要面临失去原有人际关系网络、失去原有熟悉的工作和生活环境等现实，外派人才往往要重新开始。即使外派人才能够迅速的实现环境，也需要通过付出比原有环境更大的努力才能取得理想的结果。外派人才的这种付出，需要企业的管理本部给予客观和肯定的评价，并且对这种付出给予合理和公平的回报。相对于能够掌握外派人才命运的企业管理本部管理人员来说，外派人才是弱势的，为了保障自己的权益，外派人才很自然的会去加强自己对所在机构的掌控。外派人才和管理本部的管理人员存在着一种天然的博弈行为。特别的，当外派人才在新环境里取得优异成绩的时候，企业管理本部想要对外派人才进行岗位调换的行动，往往比较困难。一方面，调换这些绩效优异人员，容易引起其他外派人才的担心，导致外派人才形成利益群体；另一方面，调换绩效优异人员，容易引起企业经营的波动；第三，假如相关人员不愿意被调换，强制进行的话，也会引起这些人员的离职，甚至转投竞争对手。但如果不对外派人才进行周期性的调换，当外派人才形成山头、甚至形成自己的势力范围，会影响到管理本部对其的控制。这都需要企业的管理本部，在进行人才的外派之前，和外派人才对未来的发展寻求共识；企业管理本部建立起对异地派驻机构的有效管理，异地派驻机构形成一个职业化的团队，而不过度依赖于某个人；企业管理本部在调动绩效优异的外派人才时，更多的通过晋升等方式来实现，而不是平行调动；企业管理本部对于绩效较差的外派人才，及时的调动，以形成良好的价值导向。